Venture Building: il caso BeRebel

Il venture building in Italia si sta affermando come uno degli strumenti più avanzati per trasformare competenze, dati e asset aziendali in nuovi business autonomi e scalabili. A differenza di modelli puramente finanziari o di investimento in startup esterne, il venture building non si limita a “finanziare l’innovazione”: la costruisce attivamente, partendo da opportunità concrete individuate all’interno della corporate e portandole fino al lancio di vere e proprie venture con governance, team e P&L dedicati. 

Il caso BeRebel rappresenta un esempio emblematico di questo approccio. La nuova venture è nata all’interno del Gruppo Unipol a partire da dati, tecnologia e conoscenza del mercato già disponibili, permettendo di introdurre un modello assicurativo basato sull’utilizzo reale dell’auto. Essendo stata sviluppata “inside-out”, BeRebel ha potuto sfruttare asset strategici della corporate – dalla base clienti alle piattaforme telematiche, dalla capacità di pricing alla compliance regolatoria – senza dover ricostruire da zero le fondamenta del business. 

Questa esperienza offre indicazioni preziose su come progettare un percorso di venture building realmente efficace: dalla definizione di una governance che garantisca autonomia operativa e chiarezza decisionale, alla composizione di team ibridi che combinino mentalità startup e competenze di dominio; dal rapporto con la corporate inteso come accesso ad asset critici e non come vincolo operativo, alla validazione progressiva del modello, dall’intuizione iniziale fino al lancio sul mercato. 

Il confronto che proponiamo vuole quindi aiutare a comprendere quali condizioni rendano il venture building non un esperimento isolato, ma un modello replicabile, capace di generare innovazione sostenibile, valore economico e impatto strategico per la corporate. A questo proposito, contribuiamo alla discussione attraverso la testimonianza diretta di Giovanni Carparelli, Head of Marketing & Communications di BeRebel, che racconterà come questi principi si siano tradotti in scelte concrete di governance, organizzazione, product e go-to-market. 

1. Qual è stato il punto di partenza che ha fatto nascere l’idea di creare questa startup interna, e come siete passati dall’intuizione iniziale a un progetto concreto? 

Il progetto BeRebel nasce nel 2021 da una riflessione molto concreta: era possibile ripensare l’assicurazione auto partendo dall’utilizzo effettivo del veicolo e non soltanto dai tradizionali parametri tariffari? 

Il punto di partenza è stato il patrimonio di dati e competenze telematiche sviluppato negli anni dal Gruppo Unipol. Le analisi condotte sui big data evidenziavano una correlazione molto forte tra la frequenza di utilizzo dell’auto e la probabilità di avere un sinistro. Più semplicemente: meno si guida, minore è l’esposizione al rischio. 

Da qui è nata l’idea di trasformare questa evidenza in un vantaggio concreto per il cliente, dandogli la possibilità di incidere sul costo della propria assicurazione attraverso l’uso reale dell’auto. È il principio alla base di BeRebel: meno guidi, meno paghi. 

L’elemento innovativo non consisteva soltanto nell’introdurre una scatola nera o nel proporre una polizza più conveniente. Volevamo superare un approccio basato prevalentemente su caratteristiche che il cliente non può controllare, come la città o la regione di residenza, e valorizzare anche una scelta personale e misurabile: quanto si utilizza effettivamente l’auto. 

Per trasformare l’idea in un progetto concreto abbiamo unito l’agilità tipica di una startup alle competenze e alla solidità di un grande gruppo assicurativo. Questa combinazione ci ha permesso di sviluppare in tempi molto rapidi una proposta nuova, ma già pronta per affrontare il mercato reale. 

2. Quali sono stati i principali passaggi del percorso di costruzione della startup, dalla fase di analisi fino al lancio sul mercato? 

Il percorso è iniziato dall’analisi dei dati. Prima di progettare il prodotto, dovevamo verificare che l’ipotesi alla base del modello fosse solida dal punto di vista assicurativo e sostenibile sul piano commerciale. La percorrenza doveva essere una variabile rilevante, misurabile e abbastanza semplice da poter essere compresa dal cliente. 

Il passaggio successivo è stato tradurre questa evidenza in un modello di business. L’obiettivo non era applicare una formula promozionale a un prodotto tradizionale, ma costruire una polizza realmente legata all’utilizzo: una componente mensile, una quota di chilometri inclusi e un conguaglio calcolato sulla percorrenza effettiva. 

Abbiamo quindi lavorato sull’infrastruttura tecnologica necessaria. Il RebelBot, il dispositivo telematico installato sull’auto, permette di rilevare i chilometri e trasformare il dato di mobilità in un elemento concreto della polizza. Parallelamente abbiamo sviluppato un’esperienza digitale attraverso la quale il cliente può acquistare e gestire la copertura, controllare le percorrenze e comprendere come queste incidono sulla spesa. 

Una parte importante del lavoro ha riguardato la semplificazione. Dietro un prodotto assicurativo ci sono logiche tecniche, attuariali e normative complesse, ma il cliente deve poterne comprendere facilmente il funzionamento. Abbiamo lavorato sui processi, sul linguaggio, sulla customer journey e sull’assistenza per rendere immediata la relazione tra utilizzo dell’auto e costo della polizza. 

Infine, abbiamo costruito un brand autonomo, con un linguaggio riconoscibile e un modello di relazione pensato per un pubblico digitale. BeRebel doveva distinguersi sul mercato senza rinunciare alla credibilità e all’affidabilità necessarie quando si parla di assicurazioni. 

Il progetto è partito nel marzo 2021 ed è arrivato sul mercato nel settembre 2022. In poco più di un anno abbiamo lavorato contemporaneamente su prodotto, tecnologia, compliance, processi operativi, distribuzione, customer experience e posizionamento. 

3. Quali sono state le criticità più rilevanti nel far accettare e sviluppare un modello nuovo dentro una struttura aziendale già esistente? 

Una delle difficoltà principali è stata trovare il giusto equilibrio tra autonomia e integrazione. Un progetto innovativo ha bisogno di velocità, responsabilità chiare e possibilità di sperimentare. Allo stesso tempo, operare nel settore assicurativo significa rispettare requisiti normativi e industriali molto rigorosi. 

Abbiamo quindi dovuto far convivere due modi di lavorare. Da una parte quello della startup, orientato alla rapidità e alla sperimentazione; dall’altra quello di un grande gruppo, che deve garantire affidabilità, controllo e corretta gestione del rischio. Il punto non era scegliere tra i due approcci, ma trovare un modo efficace per farli lavorare insieme. 

Un’altra complessità è stata di natura culturale. Una polizza basata sull’utilizzo introduce una relazione diversa con il cliente: il costo non viene percepito come un elemento completamente definito a priori, il dato telematico entra nell’esperienza quotidiana e la persona ha un ruolo più attivo nel determinare la propria spesa. 

Anche internamente questo ha richiesto un cambio di prospettiva. I dati non servono soltanto a migliorare il pricing o a gestire il rischio. Possono diventare uno strumento per offrire un servizio più trasparente, comprensibile e vicino alle abitudini reali delle persone. 

Un altro tema è stato il posizionamento. Nel mercato assicurativo è facile ricondurre qualsiasi innovazione alla promessa del prezzo più basso. Noi volevamo evitare questa semplificazione. BeRebel non promette genericamente di costare meno: permette di pagare in modo più coerente con l’utilizzo dell’auto e offre al cliente maggiore controllo sulla propria spesa. 

4. Come avete composto il team iniziale e quali competenze o funzioni sono state decisive per trasformare l’idea in un prodotto reale? 

Il team iniziale è stato costruito a partire dalle esigenze del progetto, coinvolgendo fin dall’inizio competenze diverse. 

Le professionalità assicurative e attuariali sono state fondamentali per definire un modello sostenibile. Le competenze in ambito data e telematico hanno permesso di trasformare la percorrenza in una variabile misurabile e utilizzabile. Tecnologia e product design hanno tradotto questa logica in un’esperienza digitale semplice. Le funzioni legali, compliance e operations hanno permesso di sviluppare il progetto nel rispetto delle regole e delle specificità del settore. 

Marketing e customer experience hanno avuto un ruolo altrettanto importante. Un prodotto nuovo deve prima di tutto essere compreso. Era necessario spiegare in modo semplice un meccanismo assicurativo innovativo, costruire fiducia attorno a un nuovo brand e accompagnare il cliente in un’esperienza diversa da quella tradizionale. 

L’aspetto decisivo è stato il modo in cui queste competenze hanno lavorato insieme. Non si trattava soltanto di riunire specialisti provenienti da aree diverse, ma di creare una squadra con obiettivi condivisi e una responsabilità complessiva sul risultato. 

In un progetto di questo tipo la velocità nasce soprattutto dalla vicinanza tra chi analizza i dati, chi costruisce il prodotto, chi sviluppa la tecnologia, chi presidia gli aspetti normativi e chi porta la proposta sul mercato. 

5. Guardando indietro, quali elementi del vostro processo di venture building considerereste replicabili, e quali invece sono stati specifici del vostro contesto aziendale? 

Un elemento sicuramente replicabile è partire da un patrimonio distintivo dell’azienda e chiedersi quale nuova proposta di valore possa generare. Nel nostro caso si trattava dei dati, delle competenze telematiche e del know-how assicurativo del Gruppo Unipol. 

Avere molti dati, però, non è sufficiente. Il passaggio decisivo è capire come utilizzarli per offrire al cliente qualcosa di realmente nuovo. Con BeRebel abbiamo trasformato il dato sulla percorrenza in una possibilità di scelta e in una maggiore capacità di incidere sul costo della polizza. 

È replicabile anche la decisione di dare al progetto un’identità, obiettivi e modalità operative proprie, mantenendo allo stesso tempo l’accesso alle competenze e alle infrastrutture del Gruppo. Una corporate startup deve avere abbastanza autonomia per sperimentare, ma deve anche poter valorizzare le risorse dell’organizzazione da cui nasce. 

Un altro aspetto replicabile riguarda la composizione del team: competenze diverse, responsabilità condivisa e attenzione non soltanto ai risultati economici immediati, ma anche agli apprendimenti prodotti durante lo sviluppo. 

Sono invece strettamente legati al nostro contesto la profondità del patrimonio informativo disponibile, l’esperienza di Unipol nella telematica assicurativa e la possibilità di accedere a competenze industriali consolidate in un settore molto regolamentato. Per una startup indipendente sarebbe stato più difficile disporre fin dall’inizio dello stesso insieme di risorse. 

L’esperienza di BeRebel ci ha mostrato che il venture building può avere un ruolo più ampio rispetto alla creazione di un nuovo prodotto o di un nuovo canale. Può aiutare un’azienda a verificare modi diversi di generare valore e di costruire la relazione con il cliente. 

Nel nostro caso significa passare da una polizza costruita quasi esclusivamente su caratteristiche statiche a un modello che considera anche le scelte e i comportamenti reali delle persone. 

Per questo “meno guidi, meno paghi” non è soltanto una formula commerciale. Esprime l’idea che convenienza, utilizzo consapevole dell’auto e sostenibilità assicurativa possano andare nella stessa direzione. BeRebel è nato per verificare concretamente questa possibilità e portarla sul mercato.