Svolgo il lavoro che ho sempre desiderato: investo in startup innovative. Ogni giorno mi assumo la responsabilità di prendere decisioni che incidono concretamente sul futuro delle società in cui investo e delle aziende già presenti in portafoglio. Decisioni che hanno conseguenze economiche e organizzative reali e che richiedono una piena assunzione di consapevolezza, tanto nei successi quanto negli insuccessi.

Oggi affronto questo ruolo con una maturità diversa rispetto alle mie prime esperienze nella gestione dei deal. Il mio è stato un percorso di crescita professionale e personale, iniziato sui banchi dell’università, studiando sui libri le basi della finanza, e che continua ogni giorno attraverso il confronto diretto con le partecipate di cui sono responsabile e con i nuovi investimenti, in particolare in ambito AI.

La competenza tecnica è imprescindibile. È fondamentale saper leggere e interpretare un bilancio, individuare i KPI rilevanti di un’azienda e comprenderne l’evoluzione nel tempo, così come analizzare un contratto di investimento cogliendone le implicazioni economiche e legali. Tuttavia, esiste una competenza altrettanto cruciale — forse la più importante di tutte — che non viene insegnata in nessun corso universitario: la capacità di comprendere davvero le persone che si hanno di fronte.

Il Venture Capital è spesso descritto come un settore ad alto rischio e ad alto potenziale di rendimento. Le statistiche lo confermano: solo una minoranza delle startup venture-backed riesce a raggiungere una exit positiva, mentre la maggior parte delle società finanziate non genera ritorni significativi sul capitale investito. Questa incertezza strutturale rende evidente come il Venture Capital non possa essere ridotto a una mera allocazione di capitale.

Gli investitori di Venture Capital non sono semplici investitori finanziari. Il loro ruolo va ben oltre numeri, multipli e ritorni attesi. Certo, l’obiettivo finale resta la creazione di valore economico, ma il Venture Capital è fatto anche di relazioni, fiducia e di una componente spesso invisibile nei pitch deck e nei business plan: l’empatia.

Nell’era digitale, questo aspetto diventa ancora più centrale. Oggi il rapporto tra startup e investitori è sempre più mediato da strumenti tecnologici: dashboard di performance, report automatici, call periodiche e aggiornamenti asincroni. Se da un lato questi strumenti migliorano l’efficienza e la trasparenza, dall’altro rischiano di rendere la relazione più impersonale, riducendo il dialogo a una sequenza di numeri.

In questo contesto, l’empatia rappresenta il vero ponte tra startup e investitori. È ciò che consente di trasformare un rapporto finanziario in una partnership autentica. Essere empatici significa riconoscere che i numeri raccontano solo una parte della storia e che dietro ogni KPI ci sono decisioni complesse, pressioni quotidiane e persone che si assumono rischi significativi.

Ogni giorno mi confronto con founder che non stanno semplicemente presentando una startup, ma mettendo in gioco la propria vita. Persone che rinunciano a lavori stabili, attraversano lunghi periodi senza stipendio, sacrificano tempo, energie e sicurezza personale per inseguire un’idea in cui credono profondamente.

Dall’altra parte del tavolo ci siamo noi investitori, chiamati ad ascoltare queste storie e a valutare un progetto in pochi minuti di pitch. Cinque minuti che possono potenzialmente cambiare il futuro di una persona.

All’inizio della mia carriera, il mio approccio era fortemente razionale. Se il prodotto e il mercato mi convincevano, analizzavo il business plan, verificavo la coerenza dei KPI e controllavo in modo rigoroso i numeri. Se qualcosa non tornava, il progetto veniva scartato e si passava oltre.

Poi, durante il mio primo anno nel settore, un episodio ha cambiato radicalmente il mio modo di lavorare. Un tardo pomeriggio d’inverno, un founder mi chiamò non per discutere di metriche o valutazioni, ma perché stava per perdere la risorsa chiave del suo team a causa di un errore numerico nel business plan. Quella telefonata non era una richiesta di capitale, ma una richiesta di aiuto. Senza quella persona, sapeva di non poter mantenere le promesse fatte agli investitori e di compromettere tutto il lavoro svolto fino a quel momento.

In quel momento, pur essendo la sua investitrice, mi ritrovai a essere anche una consigliera, una figura di supporto con cui ragionare e trovare una soluzione. Quella conversazione mi ha insegnato che il ruolo del Venture Capitalist va oltre la logica finanziaria: include ascolto, confronto e supporto strategico, soprattutto nei momenti di difficoltà.

È attraverso esperienze come questa che ho compreso come la finanza, e in particolare il Venture Capital, non sia solo competenza tecnica. Richiede empatia, intelligenza relazionale e la capacità di cogliere segnali qualitativi — la motivazione, la resilienza, la capacità di apprendere — che nessun modello quantitativo è in grado di catturare completamente.

Per i founder, poter contare su investitori empatici significa sentirsi legittimati a condividere non solo i successi, ma anche i dubbi e le difficoltà. Questo livello di trasparenza riduce l’asimmetria informativa e consente di intervenire prima che i problemi diventino critici. Per gli investitori, l’empatia permette di interpretare correttamente segnali che non emergono dai report: un cambiamento nel tono di una conversazione, una decisione rimandata, una tensione all’interno del team.

Oggi, nei processi di selezione degli investimenti, non guardo più solo ai numeri. Valuto anche la capacità di un founder di comunicare le proprie motivazioni, di costruire fiducia e di raccontare le sfide con la stessa onestà dei successi. Questo profilo umano, spesso sottovalutato, può influenzare in modo decisivo l’esito di un investimento e il percorso di crescita di una startup.

Il mio invito ai founder è quello di costruire fin dal primo incontro una relazione sana, trasparente e autentica con i propri investitori. Allo stesso tempo, anche noi investitori dobbiamo impegnarci a guardare oltre i meri risultati di business, riconoscendo che il capitale, da solo, non è sufficiente.

In un settore ad altissimo contenuto innovativo, in cui tecnologia e strumenti analitici supportano le decisioni ma non sostituiscono il giudizio umano, è proprio la capacità di integrare analisi ed empatia che distingue un investimento ad alto potenziale di ritorno da uno che non riesce a esprimere il proprio potenziale.